林云端起茶杯，呷了一口，问道：“周总，关于集团成立后，核心员工的股权激励计划，你有什么具体的规划？”
周安显然对此早有准备，他坐直身体，从容不迫地开始阐述：“林总，股权激励是吸引和保留核心人才，将个人利益与公司长远发展绑定的关键手段。我的初步规划如下，请您审阅：”
“首先，是激励对象。我们计划分批次进行，首批激励对象主要集中在两个层面：一是集团副总裁及以上、子公司总经理及核心高管；二是被认定为对公司有重大贡献的技术骨干、业务专家和核心项目经理。总人数控制在公司总人数的5%以内，确保激励的稀缺性和价值感。”
“其次，是激励模式。考虑到操作的便捷性和税务优化，我们倾向于采用限制性股票单位为主，股票期权为辅的模式。对于高层管理和核心技术人员，主要授予RSU，价值直接与公司价值挂钩，更利于稳定团队。对于部分高潜力、追求高回报的业务负责人，可以搭配一部分期权，赋予他们分享未来超额增长的权利。”
“第三，是股份来源与总量。建议由您作为创始人，稀释部分个人持股，设立一个员工持股平台，将计划用于激励的股权注入该平台。初步建议，首次授予的股权总量，占集团总股本的10%。这部分股权将作为激励池，根据未来需要分批次发放。”
林云插话问道：“10%的比例，你的测算依据是什么？是否足以支撑未来几年的人才激励需求？”
周安回答：“我们参考了国内外同行业、同发展阶段上市公司的普遍做法。10%是一个比较适中且具有吸引力的比例。它既体现了您分享公司价值的诚意，又不会过度稀释您的控制权。同时，我们设计了动态循环机制，即因员工离职等原因收回的股权，将回流至激励池，用于激励新的核心员工，可以确保池子的可持续性。”
“第四，是授予节奏与兑现条件。”周安继续详细说明，“为了防止短期套利和确保激励的长期性，我们设定了4年锁定期。通常模式是‘1年锁定期+3年分期兑现’。即员工入职或晋升到关键岗位满一年后，才能首次解锁第一批25%的权益，之后每年解锁25%，分四年全部拿完。同时，我们会设置与公司业绩和个人绩效挂钩的双重考核条件，未达标者将无法解锁当期权益。”
林云仔细聆听着，不时就一些细节提出疑问，例如不同层级员工的授予额度差异、业绩考核的具体指标设定、税务筹划的考量等，周安都一一给予了清晰、专业的解答。
听完周安的全面汇报，林云脸上露出了赞许的笑容。周安的规划考虑周全，既借鉴了成熟市场的经验，又结合了公司的实际情况，具有很强的可操作性。
“周总，你的这份股权激励规划，我非常满意。”林云肯定道，“考虑得很细致，也很专业。就按这个方向和框架，尽快拿出具体的实施细则和法律文件。”
他顿了顿，看着周安，语气真诚而有力：“另外，我决定，规划中属于你的那份股权激励，在原有基础上翻倍。你跟着我这么多年，付出了巨大的心血，这是你应得的。”
周安闻言，先是一愣，随即连忙摆手推辞：“林总，这……这太多了！我做的都是分内之事，实在不敢当如此厚赏。原有的规划已经充分考虑了各位高管的贡献，我……”
林云打断了他，语气不容置疑：“周总，不必推辞。一个稳定的、有战斗力的核心管理层，是集团未来发展的基石。你作为集团的掌舵人，你的利益必须与集团深度绑定。给你翻倍的激励，既是奖励，更是责任和期望。我希望你能更长远地看待我们共同的事业。”
看着林云坚定而信任的眼神，周安心中涌起一股暖流和更强的使命感。
他深知这不仅仅是物质上的奖励，更是无比的信任和托付。
他深吸一口气，不再推辞，郑重地点了点头：“既然如此，周安愧领了。请林总放心，我必定竭尽全力，不负您的信任与重托！”
林云微微一笑，说道：“我相信你！”
周安身体微微前倾，话锋一转，神色变得格外认真：“林总，关于集团成立后的核心管理层安排，大部分岗位我们都有了比较合适的人选。各子公司和总部职能部门负责人，无论是内部提拔还是外部引进，都已有初步方案，后续可以按程序进行考察和任命。但是……”
他稍作停顿，目光坦诚地看向林云：“云辰投资，作为集团未来资本运作的核心平台和最重要的资金出口，其战略地位非同一般。”
“这个子公司的掌舵人，不仅需要具备顶尖的专业眼光、风险判断力和决策魄力，更需要与集团保持绝对的战略一致，并获得您毫无保留的信任。这个人选，我认为必须由您亲自来钦定。”
林云缓缓靠向椅背，手指无意识地沙发扶手上轻轻敲击。
周安提出的，正是他一直在思考的核心问题。云辰投资，将是他的资本触角和利润核心，绝不容有失。
这样一个关键位置，能力固然重要，但忠诚与可靠更是首要前提。他需要的，是一个既能深刻理解他的战略意图，又能不折不扣执行，并且让他完全放心的“自己人”。
办公室内陷入了短暂的沉默，只有中央空调系统发出细微的送风声。
林云的脑海中迅速闪过几个可能的人选，但最终都一一排除。