第三百一十九章 简单陪伴五个女人，两周的课程
2021年1月15日至1月17日，唐·本杰明在洛杉矶度过了三天难得的闲暇时光。没有密集的会议，没有紧急的工作，他将所有精力都投入到陪伴身边的五个女人身上，力求“雨露均沾”，不让任何人感到被冷落。
15日上午，他约了米歇尔在马里布的海边咖啡馆见面。米歇尔穿着简单的白色针织衫和牛仔裤，头发随意地扎在脑后，手里拿着一个平板电脑，两人聊着工作，也聊着生活，米歇尔说起她最近看的一本科技书籍，唐·本杰明耐心倾听，偶尔发表自己的见解，阳光透过咖啡馆的玻璃窗洒在两人身上，温暖而惬意。
下午，唐·本杰明去了诺亚莉莉的学校。诺亚莉莉穿着一身剪裁精致的非常可爱充满草莓味。“唐，艾米丽·琼斯做得还不错吧。”诺亚莉莉向唐·本杰明问道，语气里带着赞赏。唐·本杰明，满意地点点头：“确实很不错，就是你找的这个人名字是不是故意的我就不得而知了。”随后两人还聊起了中东油田的安保问题，诺亚莉莉表示会利用家族的人脉，为卡特的安保团队提供当地的政治动态信息，确保项目安全。
16日，唐·本杰明陪伴艾米丽参加了一场家里安排的宴会。艾米丽穿着一身红色晚礼服，挽着唐·本杰明的手臂，穿梭在布朗家成员之间。宴会结束后，艾米丽靠在唐·本杰明的肩上，轻声说：“有你在身边，感觉做什么都更有底气了。”唐·本杰明握紧她的手，在她额头印下一个吻：“以后我会多陪你参加家里这些活动。”
16日下午，唐·本杰明见了凯瑟琳。凯瑟琳，性格温婉恬静。两人在她的房里待了一下午。凯瑟琳看着唐·本杰明，眼神里满是柔情。唐·本杰明静静地听着，心里充满了感动，他从怀里拿出一条项链，为凯瑟琳戴上：“谢谢你，凯瑟琳。这条项链代表我的心意，希望你喜欢。”
晚上，他陪伴安娜去了洛杉矶的艺术博物馆。安娜是一位好莱坞模特与演员，现在每天都在忙碌。她为唐·本杰明讲解每一天上班历程，唐·本杰明听得津津有味，偶尔提出自己的疑问，两人交流得十分投机。唐·本杰明看着电影里面鲜艳的玫瑰花，笑着说：“希望贞观集团能像它一样，永远充满活力。”
三天的陪伴时光转瞬即逝，1月17日清晨，唐·本杰明在整理行李时，看到了安德烈发来的黑火集团月度报告。黑火集团是他秘密控制的一家“灰色地带”企业，主要从事能源等业务，成立来发展迅速，已经在美洲多个城市建立了分支，为贞观集团提供了不少“便利”。唐·本杰明快速浏览了报告，发现黑火集团的营收环比增长了25%，业务范围也在不断扩大，但他并没有过多关注，目前贞观集团的核心业务才是他的重点，黑火集团只要保持稳定运营，继续提供支持即可。
1月17日下午，唐·本杰明的银色G700私人飞机降落在波士顿洛根国际机场。艾拉早已在机场等候，手里拿着一份整理好的“领导力与组织动员”课程资料，脸上带着亲切的笑容：“唐先生，欢迎回来！这是接下来两周课程的核心议题和授课教授介绍，您可以先了解一下。”
唐·本杰明接过资料，快速扫了一眼，发现领导力课程由两位教授主讲——一位是哈佛商学院组织行为学权威肯尼斯·布兰查德教授，曾提出“情境领导力理论”，着有《一分钟经理人》一书，在全球管理界极具影响力；另一位是朱莉·科恩教授，专注于组织变革与企业文化研究，曾为苹果、谷歌等科技巨头提供企业文化咨询服务。
1月18日上午9点，领导力课程正式开始。肯尼斯·布兰查德教授穿着一身浅蓝色西装，精神矍铄地走上讲台，手里拿着一个红色的笔记本：“各位，今天我们要探讨的是Amp课程的重中之重——领导力。很多人认为，领导力是‘指挥别人做事的能力’，但在我看来，真正的领导力是‘激发别人主动做事的能力’，而激发别人的核心，就是塑造强大的组织文化和价值观。”
他切换ppt，屏幕上出现了谷歌的企业文化案例：“谷歌的‘不作恶’（don't be evil）价值观，大家都很熟悉。但你们知道吗？这个价值观不是挂在墙上的口号，而是融入了谷歌的每一个决策和每一个流程。比如，谷歌在选择合作伙伴时，会优先考虑那些符合‘不作恶’原则的企业；在员工考核时，不仅关注业绩，还会评估员工的行为是否符合企业文化。正是这种‘价值观驱动’的文化，让谷歌吸引了全球最优秀的人才，也让员工愿意为企业的目标全力以赴。”
唐·本杰明想起了贞观集团的企业文化——“合规、稳健、创新、共赢”，但他突然意识到，这些价值观目前还只是停留在高管层面，基层员工对其理解并不深刻，更没有融入到日常工作中。比如“共赢”价值观，在与供应商合作时，偶尔会为了降低成本而挤压供应商的利润空间，这显然与“共赢”相悖。
“企业文化不是‘喊出来的’，而是‘做出来的’。”肯尼斯·布兰查德教授的声音打断了唐·本杰明的思绪，“塑造组织文化，需要做到三点：第一，领导者以身作则，自己先践行价值观；第二，将价值观融入制度设计，比如招聘、考核、激励制度，让践行价值观的员工得到回报；第三，通过故事和仪式，传递价值观，让员工产生情感共鸣。”
他以星巴克为例：“星巴克的‘第三空间’价值观，强调‘让顾客感受到家的温暖’。为了践行这个价值观，星巴克的cEo舒尔茨会经常去门店做兼职，亲自为顾客冲咖啡，倾听顾客的需求；在招聘员工时，会优先选择‘有亲和力、善于沟通’的人；每月还会举办‘顾客故事分享会’，让员工分享与顾客之间的温暖故事。通过这些方式，‘第三空间’的价值观深入人心，也让星巴克成为了全球最受欢迎的咖啡品牌。”
课程互动环节，肯尼斯·布兰查德教授点名让唐·本杰明分享：“唐先生，贞观集团作为一家快速发展的新兴企业，你认为在塑造企业文化时，最大的挑战是什么？你是如何应对的？”
唐·本杰明站起身，坦诚地回答：“教授，我认为最大的挑战是‘价值观的落地’。贞观集团提出了‘合规、稳健、创新、共赢’的价值观，但目前还停留在高管层面，基层员工的认知度和践行度都不够。比如‘合规’价值观，虽然我们制定了严格的合规制度，但在实际工作中，还是有员工为了追求业绩而打‘擦边球’。”
他顿了顿，继续说道：“听了您的课程，我意识到，要解决这个问题，首先我要以身作则，在所有决策中坚守价值观；其次，要将价值观融入考核体系，比如在员工KpI中加入‘合规得分’，如果合规得分不达标，即使业绩再好，也不能获得晋升和奖金；最后，要通过内部培训和案例分享，让员工理解价值观的重要性，比如分享‘因为合规操作而避免重大风险’的正面案例，以及‘因为违规操作而导致损失’的反面案例，让价值观深入人心。”
肯尼斯·布兰查德教授眼中闪过一丝赞赏：“很好，唐先生的思考很深入。记住，企业文化的塑造不是一蹴而就的，需要领导者长期坚持和持续投入。但一旦形成强大的企业文化，它将成为企业最核心的竞争力，让企业在面临挑战时能够凝聚人心、共渡难关。”
下午的课程由朱莉·科恩教授主讲，主题是“领导变革，克服组织惰性”。朱莉教授穿着一身黑色连衣裙，语气坚定有力：“各位，在动态变化的市场环境中，企业唯一不变的就是‘变化’。但很多企业在推进变革时，都会遇到强大的组织惰性——员工习惯了原有的工作方式，不愿意接受新的挑战；管理层担心变革会影响短期业绩，对变革持观望态度。而优秀的领导者，必须具备‘推动变革’的能力。”
她以微软的变革为例：“2014年萨提亚·纳德拉担任微软cEo时，微软正面临严重的组织惰性——员工沉迷于windows和office的成功，不愿意投入资源到云计算等新兴领域。萨提亚·纳德拉的第一步，是重塑微软的使命——从‘让每个家庭都有一台电脑’转变为‘赋能全球每一个人和每一个组织，成就不凡’。这个使命的转变，为变革奠定了思想基础。”
“第二步，是打破组织壁垒，推动跨部门协作。”朱莉教授继续说道，“萨提亚·纳德拉成立了‘云计算与AI部门’，将原本分散在各个业务线的云计算资源和AI技术团队整合在一起，同时鼓励员工跨部门流动，打破‘部门墙’。第三步，是建立‘容错文化’，允许员工在变革过程中犯错，只要能从错误中学习，就不会受到惩罚。通过这三步，微软成功克服了组织惰性，实现了从‘pc时代’到‘云时代’的转型，市值从3000亿美元增长到2万亿美元。”
唐·本杰明想起了贞观集团的“数字化转型”计划——目前集团的数字化程度还比较低，各业务板块的系统互不兼容，数据无法共享。之前他曾提出要搭建集团级的云计算平台，但遭到了部分老员工的反对，他们认为“现有系统已经够用，没必要投入大量资源进行转型”，这正是组织惰性的体现。
“推动变革，需要遵循‘三步走’原则。”朱莉教授总结道，“第一步，‘解冻’——让员工意识到变革的必要性，比如通过数据展示现有模式的弊端，或者分享竞争对手通过变革取得成功的案例；第二步，‘变革’——制定清晰的变革计划，明确变革的目标、步骤和责任分工，同时提供必要的资源支持和培训；第三步，‘冻结’——将变革的成果固化为制度和流程，确保变革能够持续落地，而不是昙花一现。”
课程结束后，唐·本杰明在笔记本上写下了贞观集团数字化转型的“三步走”计划：第一步，通过财务数据展示现有系统的低效——比如因数据不共享导致的重复工作，每年浪费约500万美元；第二步，成立数字化转型专项小组，由cto马克·陈牵头，明确各部门的职责和时间节点，同时为员工提供云计算和数据分析培训；第三步，将数字化转型的成果融入日常工作流程，比如要求所有部门必须使用集团统一的云计算平台，将数字化操作纳入员工考核。
1月19日的领导力课程，聚焦“建设高效的最高管理团队”和“培养下一代领导者”。肯尼斯·布兰查德教授首先提出了一个问题：“各位，你们认为高效的最高管理团队，最重要的特征是什么？是成员的专业能力强？还是团队的凝聚力高？”
学员们纷纷发表自己的看法，迈克尔认为“专业能力强是基础”，范伯登则认为“凝聚力高更重要”。肯尼斯·布兰查德教授笑着摇摇头：“你们说得都有道理，但都不够全面。高效的最高管理团队，最重要的特征是‘互补性’——成员在专业背景、性格特质、思维方式上形成互补，同时拥有共同的目标和相互信任的关系。”
他以苹果的高管团队为例：“乔布斯时代的苹果高管团队，就是‘互补性’的典范。乔布斯擅长战略规划和产品设计，具有天马行空的创意；蒂姆·库克擅长运营管理和供应链整合，做事严谨细致；乔纳森·艾维擅长工业设计，追求极致的用户体验。正是这种‘创意+运营+设计’的互补，让苹果推出了iphone、ipad等划时代的产品。同时，他们都有着‘改变世界’的共同目标，并且相互信任，乔布斯敢于将运营大权交给蒂姆·库克，蒂姆·库克也全力支持乔布斯的产品创意。”
唐·本杰明想到了自己的核心管理团队——安德烈擅长战略执行，艾伦·帕克擅长运营协同，托马斯·金擅长财务管控，索菲亚·科斯塔擅长品牌营销，马克·陈擅长技术研发，艾米丽·琼斯擅长人力资源管理。从专业背景来看，确实形成了互补，但他也意识到，团队成员之间的“相互信任”还需要进一步加强，比如安德烈和艾伦·帕克在工作中偶尔会因为“执行优先级”的问题产生分歧，这正是缺乏充分信任和沟通的表现。
“建设高效的最高管理团队，需要做到四点。”肯尼斯·布兰查德教授补充道，“第一，明确团队角色和职责，避免权责不清；第二，建立开放的沟通机制，鼓励成员坦诚表达不同意见；第三，培养相互信任的氛围，比如通过共同的团队建设活动，或者在遇到困难时相互支持；第四，确立共同的目标和价值观，让团队成员为了同一个目标而努力。”
下午的课程，朱莉·科恩教授主讲“培养下一代领导者”。她一上课就抛出一组数据：“根据麦肯锡的调研，全球60%的企业面临‘领导力断层’问题——现有高管年龄老化，而年轻员工中缺乏能够胜任高管岗位的人才。对于快速发展的企业来说，培养下一代领导者尤为重要，因为它决定了企业的长期生命力。”
她以通用电气的“领导力发展中心”为例：“通用电气的克罗顿维尔领导力发展中心，被称为‘cEo的摇篮’，培养出了杰克·韦尔奇、杰夫·伊梅尔特等多位知名cEo。通用电气培养下一代领导者的核心方法，是‘70-20-10’法则——70%的成长来自实际工作经验，20%来自导师指导，10%来自课堂学习。比如，通用电气会让年轻的潜力员工参与重要的项目，在实战中积累经验；同时为每位潜力员工配备一位高管导师，提供一对一的指导；此外，还会安排他们参加各种领导力培训课程，提升理论水平。”
唐·本杰明深受启发，贞观集团目前正处于快速扩张期，确实需要培养一批年轻的领导者，以支撑未来的业务发展。他在笔记本上写下“贞观集团下一代领导者培养计划”：第一，选拔30位35岁以下的潜力员工，让他们参与集团的核心项目，比如能源项目、体育产业布局等，在实战中锻炼；第二，实行“导师制”，让每位潜力员工匹配一位高管导师，定期进行沟通和指导；第三，与哈佛、斯坦福等高校合作，为潜力员工提供定制化的领导力培训课程。
课程互动环节，朱莉·科恩教授看向唐·本杰明：“唐先生，你作为企业的创始人，也是一位年轻的领导者，你认为培养下一代领导者时，最需要关注他们的什么品质？”
唐·本杰明思考片刻，回答道：“我认为最需要关注的是‘价值观和学习能力’。价值观决定了领导者的底线和方向，只有认同企业价值观的人，才能真正为企业的发展着想；而学习能力则决定了领导者的成长速度，在快速变化的市场环境中，只有不断学习，才能跟上时代的步伐，带领团队应对各种挑战。”
朱莉·科恩教授点头赞同：“说得很对。价值观是‘道’，学习能力是‘术’，只有‘道’正，‘术’才能发挥最大的作用。很多企业在培养领导者时，只关注专业能力和管理技巧，却忽略了价值观的塑造，最终导致培养出来的领导者虽然能力很强，却不为企业所用，甚至给企业带来损失。”
1月25日至1月29日，Amp课程进入“财务与公司金融”模块。这部分课程由两位金融领域的顶尖教授主讲——一位是迈伦·斯科尔斯教授，诺贝尔经济学奖得主，布莱克-斯科尔斯期权定价模型的提出者，在金融衍生品定价和风险管理领域有着极高的声望；另一位是阿斯沃思·达摩达兰教授，被称为“估值教父”，着有《投资估价》《公司财务》等经典教材，是全球公认的公司估值权威。
1月25日上午9点，迈伦·斯科尔斯教授穿着一身灰色西装，拿着一个黑色的公文包走上讲台：“各位，今天我们从企业最高决策者的视角，来审视财务问题。对于cEo来说，财务不是简单的‘记账与‘算账’，而是‘资本配置的艺术’——如何将有限的资本投入到最有价值的项目中，如何通过并购与整合实现企业增值，如何与资本市场有效沟通，如何管控潜在的金融风险，这些才是决策者需要关注的核心。”
他切换ppt，屏幕上出现了“资本配置决策矩阵”：“资本配置的核心是‘取舍’——企业的资源是有限的，不可能所有项目都投入，必须根据‘战略契合度’和‘投资回报率’两个维度，对项目进行优先级排序。比如，符合企业长期战略、投资回报率高的项目，要优先投入；不符合战略但投资回报率高的项目，可考虑与外部合作；符合战略但短期投资回报率低的项目，要分阶段投入；既不符合战略又低回报的项目，要坚决放弃。”
迈伦·斯科尔斯教授以伯克希尔·哈撒韦为例：“巴菲特的资本配置逻辑非常清晰——只投资‘自己看懂、符合长期价值’的项目。比如，他投资可口可乐，是因为看好饮料行业的长期稳定性和可口可乐的品牌壁垒；投资苹果，是因为认可苹果的科技创新能力和用户粘性。而对于那些看不懂的科技初创企业，即使投资回报率看似很高，他也坚决不投。正是这种‘精准取舍’的资本配置策略，让伯克希尔·哈撒韦实现了长期稳健的增长。”
唐·本杰明想起了贞观集团的项目组合——能源项目和港口项目符合长期战略，且投资回报率高，属于“优先投入”；体育产业中的F1项目符合品牌战略，但短期回报不确定，需要“分阶段投入”；而之前有人提议的“房地产开发项目”，虽然短期回报率高，但与集团的核心战略不符，应该“坚决放弃”。他意识到，之前在资本配置上，虽然有大致方向，但缺乏明确的“决策矩阵”，导致偶尔会出现资源分散的情况。
“接下来，我们进行实战演练。”迈伦·斯科尔斯教授将学员分成4组，每组拿到一份“虚拟企业的项目清单”，要求根据“资本配置决策矩阵”，制定资本配置方案。唐·本杰明所在的小组拿到的虚拟企业，与贞观集团的业务布局有相似之处——涵盖快消、能源、物流三个板块，有10个待决策项目。
“首先，我们需要明确虚拟企业的核心战略——‘成为全球领先的能源与快消一体化企业’。”约翰率先开口，将项目清单摊在桌上，“基于这个战略，能源板块的‘页岩油开采项目’和快消板块的‘新品研发项目’，战略契合度和投资回报率都很高，应该优先投入，各分配30%的资本。”
黄国松补充道：“物流板块的‘跨境物流网络建设项目’，虽然短期投资回报率只有8%，但能为能源和快消业务提供协同支持，属于‘符合战略但短期低回报’，应该分阶段投入，先分配15%的资本启动一期工程。”
唐·本杰明则提出了不同意见：“我认为‘快消板块的海外并购项目’也应该优先考虑。虽然它的投资回报率比页岩油项目低2个百分点，但能快速获取海外渠道资源，与我们的快消业务战略契合度极高，而且并购后的协同效应能提升整体回报率。”
经过激烈讨论，小组最终确定了资本配置方案：优先投入能源开采（30%）、快消海外并购（25%）、快消新品研发（20%）；分阶段投入跨境物流网络（15%）；放弃房地产开发、金融衍生品投资等3个与战略不符的项目。这个方案得到了迈伦·斯科尔斯教授的认可：“你们的方案既考虑了战略契合度，又兼顾了投资回报率，还体现了‘协同效应’的思考，这正是资本配置的核心逻辑。”
下午的课程，迈伦·斯科尔斯教授聚焦“风险管理”。他提出了“金融风险三维管控模型”：“企业面临的金融风险主要有三类——市场风险（如汇率、利率波动）、信用风险（如客户违约、合作伙伴失信）、流动性风险（如现金流断裂）。管控这些风险，需要从‘预防、转移、应对’三个维度入手。”
他以丰田汽车为例：“丰田汽车在全球100多个国家开展业务，面临巨大的汇率风险。为了应对这一风险，丰田建立了‘自然对冲’和‘金融对冲’相结合的机制——自然对冲方面，在主要市场设立生产基地，当地生产、当地销售，减少汇率波动对营收的影响；金融对冲方面，通过远期外汇合约、外汇期权等金融工具，对冲剩余的汇率风险。通过这一机制，丰田的汇率风险敞口降低了70%以上。”
唐·本杰明立刻想到了贞观集团的汇率风险——“活力”饮料的海外销售、能源产品的出口、港口业务的跨国结算，都面临汇率波动的影响。之前集团只是通过“提前结算”的方式应对，缺乏系统的对冲机制。他在笔记本上记录：“尽快建立集团级的金融风险管理体系，由cFo托马斯·金牵头，联合加州银行的金融专家，设计‘自然对冲+金融对冲’的组合方案，降低汇率、利率等市场风险。”
1月26日，“估值教父”阿斯沃思·达摩达兰教授登上讲台。他穿着简单的白色衬衫和卡其色裤子，手里拿着一台笔记本电脑，语气平和却极具穿透力：“各位，今天我们聊聊‘估值’——很多人认为估值是‘计算一个精确的数字’，但实际上，估值是‘基于未来的逻辑推演’。同一家企业，不同的人估值结果不同，核心差异在于‘对未来的假设不同’。”
他打开电脑，现场演示了“企业估值的三种核心方法”：“第一种是‘贴现现金流（dcF）法’，通过预测企业未来的现金流，折现到当前，计算企业的内在价值，适合盈利稳定、现金流可预测的企业；第二种是‘可比公司法’，寻找与目标企业业务相似、规模相当的上市公司，通过市盈率、市净率等指标，推算目标企业的价值，适合新兴行业或盈利不稳定的企业；第三种是‘可比交易法’，参考同类企业的并购交易价格，确定目标企业的估值，适合并购决策。”
阿斯沃思·达摩达兰教授以特斯拉为例：“2018年特斯拉还处于亏损状态，用dcF法很难估值，但用可比公司法，参考传统汽车企业的市销率，再结合特斯拉的增长潜力，就能给出合理的估值区间。而2020年特斯拉实现盈利后，dcF法就成为了更核心的估值工具。这说明，估值方法没有优劣之分，关键是要根据企业的发展阶段和业务特点，选择合适的方法。”
唐·本杰明想起了自己之前制定的“并购目标公司选择标准”，当时只关注了净利润增长率等历史数据，没有系统运用估值方法。他意识到，未来并购时，需要结合三种估值方法，交叉验证目标公司的价值，避免出现“估值过高”或“低估优质资产”的情况。
课程互动环节，阿斯沃思·达摩达兰教授邀请唐·本杰明分享：“唐先生，贞观集团计划并购欧洲的饮料公司，你认为应该优先使用哪种估值方法？为什么？”
“教授，我认为应该结合‘可比公司法’和‘可比交易法’。”唐·本杰明思考片刻后回答，“欧洲的饮料公司大多是中小型企业，盈利受疫情影响波动较大，dcF法的预测难度较高。使用可比公司法，可以参考欧洲同行业上市公司的市销率、EbItdA率等指标，确定估值区间；同时，参考近年来欧洲饮料行业的并购交易案例，用可比交易法验证估值的合理性。两种方法结合，能让估值更客观。”
阿斯沃思·达摩达兰教授点头赞同：“很好，你的思路很清晰。需要注意的是，在使用可比公司法时，要调整‘非经常性损益’和‘会计政策差异’，确保可比公司与目标公司的可比性；使用可比交易法时，要关注交易的‘协同效应溢价’，避免高估或低估目标公司的独立价值。”
1月27日的课程，阿斯沃思·达摩达兰教授聚焦“资本市场沟通与公司估值”。他提出：“企业与资本市场的沟通，核心是‘传递清晰、一致的价值逻辑’——让投资者明白企业的战略方向、增长动力和盈利模式，从而给予企业合理的估值。如果沟通不畅，投资者就会对企业产生误解，导致估值偏低。”
他以亚马逊为例：“亚马逊在很长一段时间内都处于‘低盈利、高增长’的状态，很多投资者不理解亚马逊为什么不追求短期盈利，而是持续投入研发和物流。贝佐斯通过每年的股东信，反复传递亚马逊的‘长期价值逻辑’——‘我们追求的是长期自由现金流的增长，而不是短期盈利’。通过这种持续、清晰的沟通，投资者逐渐理解了亚马逊的战略，亚马逊的估值也从2001年的50亿美元，增长到2021年的1.7万亿美元。”
唐·本杰明意识到，贞观集团目前与资本市场的沟通还比较有限，主要是通过加州银行的渠道与少数机构投资者沟通，缺乏面向公众投资者的“价值传递”。随着集团的发展，未来可能会面临上市融资的需求，提前建立有效的资本市场沟通机制，至关重要。
“与资本市场沟通，需要做到三点。”阿斯沃思·达摩达兰教授总结道，“第一，建立稳定的沟通渠道，比如定期发布财报、举办投资者电话会议、参加行业分析师会议；第二，传递一致的战略信息，避免频繁变更战略方向，让投资者产生困惑；第三，用数据说话，通过具体的财务数据、业务数据，支撑企业的价值主张，而不是空洞的口号。”
1月28日，领导力课程的最后一天，聚焦“管理与董事会、投资者等关键利益相关者的关系”。肯尼斯·布兰查德教授指出：“优秀的领导者，不仅要管理好内部团队，还要管理好外部的关键利益相关者——董事会、投资者、客户、供应商、政府、社区等。这些利益相关者共同构成了企业的‘生态系统’，任何一方的不满，都可能影响企业的生存与发展。”
他以沃尔玛为例：“沃尔玛在管理利益相关者关系方面做得非常出色。对投资者，沃尔玛保持稳定的分红和透明的财务披露，赢得投资者的信任；对供应商，沃尔玛通过‘长期合作、批量采购’，与供应商实现共赢；对社区，沃尔玛积极参与公益事业，比如捐赠物资、支持当地教育，树立良好的企业形象；对政府，沃尔玛严格遵守当地的法律法规，积极配合政府的政策要求。通过管理好这些利益相关者关系，沃尔玛在全球范围内实现了稳健发展。”
唐·本杰明想到了贞观集团的利益相关者——董事会虽然目前主要是他本人和核心高管，但未来引入外部投资者后，需要建立规范的董事会治理机制；对供应商，之前偶尔存在“挤压利润”的情况，需要调整合作模式，实现共赢；对政府，尤其是海外政府，需要加强合规沟通，积极履行社会责任。
“管理利益相关者关系，核心是‘换位思考’——理解每个利益相关者的核心诉求，然后寻找共赢的解决方案。”肯尼斯·布兰查德教授补充道，“比如，董事会的核心诉求是‘企业长期价值增长’，所以与董事会沟通时，要多汇报战略进展和长期规划，而不是只关注短期业绩；投资者的核心诉求是‘投资回报’，所以要及时披露财务数据和盈利预测；政府的核心诉求是‘合规经营、创造就业’，所以要严格遵守法律法规，积极为当地创造就业机会。”
下午，两位领导力教授组织了一场“领导力案例复盘”研讨会，让学员们结合自己的企业实际，分享“领导力挑战与解决方案”。唐·本杰明分享了贞观集团在“推动数字化转型”中遇到的组织惰性问题，以及根据课程所学制定的“三步走”变革计划。其他学员也纷纷分享了自己的经历——迈克尔分享了摩根大通在“科技金融转型”中如何说服老员工接受新业务模式，范伯登分享了壳牌在“能源转型”中如何与董事会沟通战略调整。
研讨会结束时，肯尼斯·布兰查德教授总结道：“领导力不是一门‘学问’，而是一门‘实践艺术’。没有放之四海而皆准的领导力公式，只有根据企业实际、员工特点、市场环境，不断调整和优化的领导方式。希望大家能将这两周学到的思维和方法，运用到实际工作中，在实践中不断成长为更优秀的领导者。”
1月29日，“财务与公司金融”课程进入最后一天，核心内容是“并购战略与整合”的实战推演。阿斯沃思·达摩达兰教授将学员分成两组，一组扮演“并购方”，一组扮演“目标公司”，模拟一场跨国并购的全过程——从估值谈判、融资方案设计，到并购后的整合规划。
唐·本杰明所在的小组扮演“并购方”，目标是并购一家欧洲的新能源公司。小组首先通过“可比公司法”和“可比交易法”，确定目标公司的估值区间为8-10亿美元；随后设计了“60%银团贷款+40%股权融资”的融资方案，银团贷款由5家欧洲银行组成，利率为LIboR+1.2%，股权融资则向现有股东定向增发；并购后的整合规划则聚焦“技术整合”和“文化整合”——将目标公司的新能源技术与集团的能源业务结合，同时设立“跨文化协作小组”，促进双方员工的融合。
在谈判环节，扮演“目标公司”的小组提出估值12亿美元，远高于唐·本杰明小组的估值区间。“我们的新能源技术有30项核心专利，未来市场潜力巨大，12亿美元的估值合理。”对方的代表说道。
唐·本杰明小组则回应：“虽然贵公司的技术有优势，但目前还处于商业化初期，营收规模较小，且面临激烈的市场竞争。根据可比交易法，同类技术企业的并购估值平均为EbItdA的10倍，贵公司的EbItdA为0.8亿美元，合理估值应为8亿美元。如果贵公司愿意接受8.5亿美元的估值，我们可以承诺‘并购后保留核心技术团队，给予股权激励’，这对双方都是共赢。”经过多轮谈判，双方最终达成一致，以8.8亿美元的估值完成并购。阿斯沃思·达摩达兰教授对这场推演给予了高度评价：“你们的谈判既坚持了估值逻辑，又体现了‘共赢’的思维——通过‘股权激励’的方式，弥补了估值差距，同时保留了目标公司的核心资产，这正是成功并购的关键。很多并购失败，就是因为双方只关注‘价格’，而忽略了‘价值协同’。”
课程的最后，迈伦·斯科尔斯教授做了总结：“财务与公司金融的核心，是‘在风险可控的前提下，实现资本的增值’。并购不是‘买公司’，而是‘买未来的协同价值’；资本配置不是‘分资金’，而是‘布局未来的增长动力’；风险管理不是‘避免风险’，而是‘理解风险、利用风险’。希望大家能将这些思维带回企业，让财务成为企业战略的‘助推器’，而不是‘束缚者’。”
1月29日下午，两周的课程正式结束。唐·本杰明走出教室，手里拿着厚厚的笔记和课程资料，心里充满了沉甸甸的收获——领导力课程让他明白了“文化塑造、变革推动、团队建设、利益相关者管理”的核心逻辑，财务与公司金融课程则让他掌握了“资本配置、并购估值、风险管理、资本市场沟通”的实战方法。这些知识和思维，不仅解决了他当前面临的很多困惑，更为贞观集团的未来发展提供了清晰的指引。
艾拉在教室门口等候，手里拿着一份整理好的“课程核心笔记精华”：“唐先生，这是我整理的两周课程重点，包括领导力的核心模型、财务估值的关键方法，还有教授们分享的经典案例，希望能帮你回顾。”
唐·本杰明接过笔记，看着上面条理清晰的总结和重点标注，心里满是感激：“谢谢你，艾拉。这两周辛苦你了，你的专业和认真让我印象深刻。”
“能为你提供帮助，我也很开心。”艾拉笑着说道，“希望这些笔记能对你的工作有帮助。下次课程再见！”